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LÍDERES QUE NO SABEN PILOTAR. Quique Belenguer

quiqueSon las 7 y media de la mañana, y hace ya una hora que ha amanecido en Houston. Lo sé porque, a pesar de ser sábado, estaba despierto cuando el primer rayo de sol ha partido la oscuridad. Llevo una semana consiguiendo (note el lector el énfasis en la gesta, para mí nada sencilla) levantarme a las 5 y media de la mañana aprovechando el cambio horario. Pienso, quizá por la cercanía del Space Center de la NASA, que es como esos satélites que aprovechan la gravedad para ser más eficientes en sus viajes interestelares. Todo esto me viene a la mente por un artículo que leía hace unos días sobre cómo de productivo era empezar a trabajar a las 4 de la mañana, y pensaba lo común que es en este país (Estados Unidos) levantarse sobre las 4 ó 5 de la mañana. Pensaba si este era el secreto de la primera potencia económica mundial. Grandes mujeres y hombres hacendosos y madrugadores.

Sin embargo, lo cierto es que durante toda esta semana he estado trabajando con mandos de una gran corporación industrial, gente que trabaja en Estados Unidos, pero también otros de diferentes países americanos, y no hay grandes diferencias con los retos y problemas entre ellos – ni tampoco si los comparo con los españoles. Trabajamos a través del modelo equipos de alto rendimiento de Drexler/Sibbet y, como es habitual, encontramos la mayoría de los problemas en las fases de definición de metas e implementación. Al final, hay dos aspectos clave que son cómo el líder de un equipo diseña un sistema de trabajo (definición de procesos, clarificación de objetivos y demás elementos de la arquitectura del contexto de trabajo) y el rendimiento que emerge de las características de la persona (actitudes, conocimientos, habilidades,...). Como diría un amigo, "esto es así, aquí y en la China Popular".

Obviamente es un rol complejo el de gestionar personas pero, como siempre les digo a los mandos, "Nadie os obligó a ser supervisores, estáis aquí porque lo habéis decidido. Y sí, es difícil". Lo que sucede es que pocas veces se entrena de forma efectiva a estas personas en habilidades de gestión de personas. Me explico. Lo que suele suceder es que una persona es buena en su trabajo, como técnico, y la norma social es que uno crece hacia arriba en la pirámide jerárquica (este debate lo reservo para otro día). A esta persona se le hace supervisor y se espera que lo haga bien, que sepa cómo gestionar los comportamientos individuales y grupales de su equipo. Pero, en el mejor de los casos, esta persona hace cursos en los que se explican temas de trabajo en equipo, motivación o comunicación efectiva. Pero lo cierto es que todos estos conocimientos teóricos se quedan cortos, como dicen los ingleses no es lo mismo el "know-what" que el "know-how", y casi nadie trabaja el tema del rendimiento del equipo.

Realmente, por eso, nosotros estamos con diversos programas por todo el mundo haciendo talleres de simulación de vuelo (¡Antes de pilotar un avión, mejor practicar en simulador!), viendo modelos y poniéndolos en práctica: modelos de confrontación por problemas de rendimiento, de intervención temprana o de definición de objetivos y responsabilidades. Al final, cómo articular un buen sistema de trabajo y cómo lidiar con la falta de rendimiento del equipo.

En Estados Unidos, en España, en Dubai o en Rusia, siempre encontramos lo mismo: gestionar a gente es complejo y su rendimiento nunca está asegurado. Pero lo que importa es qué hacen las empresas ante esto, ¿facilitan el entrenamiento de sus mandos o los dejan a su suerte? *Spoiler*: Estamos preparando un programa genial de desarrollo de futuros líderes que recoge todo lo que hemos aprendido en nuestros diferentes proyectos por el mundo y que busca preparar a los que mañana dirigirán nuestras empresas cliente - obviamente con "simuladores de vuelo".

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