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SURVEY FEEDBACK

Tiempo estimado de lectura: 1'25 minutos

marcosweb

Pensemos en la siguiente situación: hemos llevado a cabo una acción de diagnóstico con la intención profundizar en el conocimiento de una situación, un proceso, o de un problema específico que está afectando a la empresa. Tenemos una serie de indicadores, cualitativos o cuantitativos, que nos sirven como referencia.

Ante esto, muchas veces nos preguntamos ¿y ahora qué?, ¿qué podemos hacer para salvar el problema? El survey feedback aporta respuestas a este tipo de preguntas. Es una metodología pensada para promover y facilitar el cambio dentro de la empresa.

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CUANDO LA FORMACIÓN NO ES LA RESPUESTA

Tiempo estimado de lectura: 1'5 minutos

quique

Volvía en el AVE desde Madrid después de una semana de trabajo cuando me puse a leer uno de los últimos ejemplares de la revista que recibo de Performance Improvement del ISPI (International Society for Performance Improvement). Como puedes imaginar estaba relativamente cansado y no tiene demasiado espíritu de ponerme a leer un texto denso en inglés. Sin embargo me llamó la atención uno que hablaba del modelo ADDIE en la mejora del rendimiento. Y es que siempre me han gustado los acrónimos, probablemente por mi extremadamente mala memoria, son fáciles de recordar.

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REFLEXIONES DE VERANO

amaliawebEl periodo estival supone un buen momento para reflexionar y hacer un ejercicio de introspección que nos permite hacer balance, y reconocer aquellos aspectos que conforman nuestro bienestar emocional (personal y profesional) y determinan nuestro rendimiento, en todas las áreas de nuestra vida.

Es por ello que os recomiendo que inicies las vacaciones dedicando un espacio de tiempo al análisis, a la autoevaluación y a la toma de conciencia de las claves que han facilitado los éxitos obtenidos, ¡qué seguro que los hay, y muchos!, así como los obstáculos con los que os habéis encontrado para conseguir los resultados deseados, de los que debemos salir reforzados ya que significan aprendizaje. Esta es una buena forma de aplicar un control personal sobre nuestras acciones pasadas ("hacerse cargo"), así como de responsabilizarnos, y comprometernos con los comportamientos futuros a desarrollar a partir de la vuelta del veraneo.

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¿RECONOCER EMOCIONES EN LA CARA?

quiqueQuizá porque se ha pasado por el filtro de Hollywood, el reconocimiento de las emociones en la cara ha sido deformado hasta convertirlo en una especie de piedra roseta en la que ante determinados gestos uno puede saber la emoción que hay tras las palabras. Pues eso no es así.

Estuve esta pasada semana en Londres con algunos de nuestros socios de la red TSA en un curso impartido por Erika Rosenberg, colaboradora de Paul Eckman, y quizá a alguno le suene más el tema por que es consultora de la serie Miénteme. Y en este curso estuvimos viendo la codificación de gestos faciales (FACS), es un sistema complejo y muy exhaustivo. Muy interesante como base para avanzar hacia el reconocimiento de gestos sutiles. Pero, en cualquier caso, nos dejó claro la idea con la que he comenzado, la cara no es un diccionario.

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ALTO COMPROMISO, ALTO RENDIMIENTO

quiqueEn la publicación Working Knowledge del HBS, encuentro esta semana un artículo interesante en relación a un libro del profesor Michael Beers que se llama High Commitment High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained Advantage que viene a significar "Alto Compromiso, Altro Rendimiento: Como construir una organización resiliente para una ventaja sostenible.

El profesor Beers defiende que son las empresas cuyos directivos buscan un alto grado de compromiso por parte de todos los stakeholders (empleados, clientes, inversores y la comunidad) las que sobresalen consiguiendo largos periodos de excelencia.

Entre las empresas adscritas a esta corriente se encuentran Hewlett Packard, Johnson & Johnson, McKinsey o Toyota.

Estas empresas establecen su propósito como mucho más que el valor de los accionistas o propietarios, aunque entienden que el beneficio es algo esencial, tienen una perspectiva de los múltiples stakeholders.

Voy a hablar sólo de una parte del artículo que me parece excelente. Habla de que las empresas High Commtiment High Performance (HCHP) consiguen un rendimiento sostenido en el tiempo porque consiguen lo que en un principio parecen tres objetivos paradójicos:

 

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