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¿RECONOCER EMOCIONES EN LA CARA?

quiqueQuizá porque se ha pasado por el filtro de Hollywood, el reconocimiento de las emociones en la cara ha sido deformado hasta convertirlo en una especie de piedra roseta en la que ante determinados gestos uno puede saber la emoción que hay tras las palabras. Pues eso no es así.

Estuve esta pasada semana en Londres con algunos de nuestros socios de la red TSA en un curso impartido por Erika Rosenberg, colaboradora de Paul Eckman, y quizá a alguno le suene más el tema por que es consultora de la serie Miénteme. Y en este curso estuvimos viendo la codificación de gestos faciales (FACS), es un sistema complejo y muy exhaustivo. Muy interesante como base para avanzar hacia el reconocimiento de gestos sutiles. Pero, en cualquier caso, nos dejó claro la idea con la que he comenzado, la cara no es un diccionario.

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ALTO COMPROMISO, ALTO RENDIMIENTO

quiqueEn la publicación Working Knowledge del HBS, encuentro esta semana un artículo interesante en relación a un libro del profesor Michael Beers que se llama High Commitment High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained Advantage que viene a significar "Alto Compromiso, Altro Rendimiento: Como construir una organización resiliente para una ventaja sostenible.

El profesor Beers defiende que son las empresas cuyos directivos buscan un alto grado de compromiso por parte de todos los stakeholders (empleados, clientes, inversores y la comunidad) las que sobresalen consiguiendo largos periodos de excelencia.

Entre las empresas adscritas a esta corriente se encuentran Hewlett Packard, Johnson & Johnson, McKinsey o Toyota.

Estas empresas establecen su propósito como mucho más que el valor de los accionistas o propietarios, aunque entienden que el beneficio es algo esencial, tienen una perspectiva de los múltiples stakeholders.

Voy a hablar sólo de una parte del artículo que me parece excelente. Habla de que las empresas High Commtiment High Performance (HCHP) consiguen un rendimiento sostenido en el tiempo porque consiguen lo que en un principio parecen tres objetivos paradójicos:

 

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AL ÉXITO DEPORTIVO por la vía del COMPROMISO

jorgePep Guardiola y sus jugadores se han convertido en el primer equipo de fútbol español que logra el triplete (Liga, Copa del Rey y Champions League) el mismo año. A los que nos gusta el fútbol no podemos sino admirar dos cosas de este joven e inexperto entrenador: su buena calidad técnica futbolística en sus años como jugador del Barça y su buen manejo de “los elementos intangibles del fútbol” en su primer año como entrenador de fútbol profesional en un equipo de primera división. Y eso que comenzó repleta de dudas su andadura como entrenador: no hay que recordar mas que el caso Leo Messi (que se marchó a jugar con la selección argentina las Olimpiadas de Pekín), el declarar como transferibles a Deco, Ronaldinho y Etoo, y su primera derrota en liga con el Numancia.

¿Pero que pasó a partir de ahí?. ¿Y qué es eso de “los intangibles del fútbol”?. Lo difícil ha sido transmitir a una plantilla de veintitantos jugadores cuál era la misión compartida por todos ellos para poder alcanzar la misión de su club, qué valores (sacrificio, humildad, entrega,...que al fin y a la postre se convierten en la forma de ser y actuar) debían desplegar para alcanzar los objetivos propuestos, y desarrollar al máximo el sentido de pertenencia de toda la plantilla: tanto de los que juegan como de los que no juegan.
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La Importancia de la Formación

Porqué unas empresas consideran que la formación constituye un instrumento necesario para mejorar las capacidades, tanto técnicas como actitudinales, de su personal, mientras que otras no lo incorporan entre sus herramientas de gestión de personal.

Porqué unas empresas consideran que la formación constituye un instrumento necesario para mejorar las capacidades, tanto técnicas como actitudinales, de su personal, mientras que otras no lo incorporan entre sus herramientas de gestión de personal.
Incluso en algunos casos, se teme que si los colaboradores internos adquieren nuevas destrezas y conocimientos pueden descubrir otras alternativas de funcionamiento no aconsejables.
Cómo explicar que en una época donde el conocimiento y el aprendizaje constituyen un valor estimulante dentro de una organización y un valor competitivo en el mercado, sigamos encontrando grandes dificultades para despertar el interés por la formación.
¿A qué objetivo responde la formación en algunas empresas?.
Es tan sólo una herramienta más de gestión de personas que, dependiendo de las subvenciones conseguidas, se incorpora en la planificación anual del departamento de RRHH con el único objetivo de demostrar que nosotros también formamos a nuestro personal, o por el contrario, realmente está respondiendo a las necesidades detectadas en ciertas áreas de la empresa que dificultan el máximo rendimiento .
A quién no le gusta que sus resultados mejoren, que su personal esté más implicado, que se sientan arte y parte de la empresa....?

EL FEED-BACK 360º COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA DEL TRABAJO DIRECTIVO por Marcos Pascual

La evaluación mediante Feed-Back 360º está pensada para permitir realizar un diagnóstico sobre cómo se percibe el desempeño del directivo o mando intermedio.
Después de analizar la información resultante de la aplicación de esta técnica estamos en condiciones de identificar, desde una perspectiva multinivel, una serie de puntos fuertes y posibles líneas de mejora basadas en el análisis de las percepciones de las personas implicadas en el proceso.
¿Quién valora? Los superiores, los iguales y los colaboradores. Aunque existe la posibilidad de ampliar el enfoque incluyendo clientes, proveedores, etc.
¿Qué se obtiene? Un contraste entre nuestro auto-concepto y el concepto que tienen los demás de nosotros. Nos confirma aspectos de nosotros mismos que ya conocemos y al mismo tiempo nos aporta información que nosotros no percibimos pero otros sí. Esta idea está basada en el modelo teórico que propusieron Joseph Luft y Harry Ingham, conocido como la "Ventana de Johari". La aplicación de este modelo permite identificar la información que se proporciona en los procesos de feed-back.

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